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3月22日，華住集團與融創(chuàng)文旅集團在長沙舉辦戰(zhàn)略合作發(fā)布會，宣布雙方成立合資公司——永樂華住酒店管理有限公司，會上進行了長沙融創(chuàng)施柏閣酒店、長沙施柏閣大觀酒店的簽約。

未來，合資公司旗下運營的酒店品牌將主要聚焦在商旅和文旅兩個領(lǐng)域，包含施柏閣、施柏閣大觀、花間堂、永樂半山、宋品等高端及奢華品牌。在以花間堂為代表的度假產(chǎn)品里，合資公司將集合華住、融創(chuàng)文旅雙方的優(yōu)勢共同打造花間人家民宿導(dǎo)流和運營平臺，提升度假和民宿產(chǎn)品的運營效率和效益。

簡言之，以經(jīng)濟型酒店起家的華住，在進一步夯實其在中端酒店市場的領(lǐng)軍地位后，此次切換模式，轉(zhuǎn)向深度聯(lián)手房企巨頭融創(chuàng)，朝?端酒店領(lǐng)域發(fā)起全面進攻。

據(jù)了解，此次成立的新公司永樂華住股權(quán)結(jié)構(gòu)為華住集團占股50%，融創(chuàng)文旅與戰(zhàn)略合作方環(huán)球時代分別占股40%及10%。并由融創(chuàng)中國執(zhí)行總裁兼融創(chuàng)文旅集團總裁路鵬與華住集團執(zhí)行副總裁兼全球高端品牌事業(yè)部CEO夏農(nóng)分別出任新公司董事長和CEO。

如此高規(guī)格的管理層配置，加上孫宏斌、季琦首次同臺，足以彰顯雙方對此次聯(lián)姻的重視。通過成立合資公司，華住與融創(chuàng)將互派管理層共管，真正實現(xiàn)資本層面捆綁，開發(fā)、?力、組織架構(gòu)、會員等資源的打通，將最大程度助力合資公司創(chuàng)造價值。

根據(jù)規(guī)劃，未來合資公司旗下運營的品牌將主要聚焦在商旅和文旅兩個領(lǐng)域，包括華住旗下高端品牌施柏閣、花間堂等高端酒店品牌以及融創(chuàng)文旅旗下堇山、堇悅等高端休閑度假酒店品牌。預(yù)計在5年內(nèi)簽約200家酒店，其中開業(yè)數(shù)量將超過100家。

融創(chuàng)的文旅期望

回顧融創(chuàng)全面進軍文旅產(chǎn)業(yè)，其時間點始于2017年和萬達的那場交易。以13個文旅城資產(chǎn)包的天量土儲為后盾，融創(chuàng)的銷售規(guī)模和行業(yè)排位由此快速攀升;而另一面，融創(chuàng)中國2020年財報顯示，融創(chuàng)文旅城建設(shè)及運營部分的資產(chǎn)總額達到1250億，占總資產(chǎn)近14%左右。以此來看，融創(chuàng)旗下文旅資產(chǎn)的運營管理效率，尚有巨大的潛能待釋放。

聚焦高端酒店，包括國際巨頭與本土品牌在內(nèi)，融創(chuàng)通過旗下多個文旅項目的合作，對其運營管理能力早有深刻認知。融創(chuàng)著手自行搭建酒店品牌管理團隊，其傳遞出融創(chuàng)對文旅產(chǎn)業(yè)的期望不言自明。

延伸來看，伴隨消費升級浪潮加速，以及核心城市限購政策逐層加碼，文旅地產(chǎn)轉(zhuǎn)而成為房企重要戰(zhàn)場。與傳統(tǒng)城市地產(chǎn)不同的是，文旅地產(chǎn)偏遠的地理區(qū)位、非剛需以及超大盤屬性，決定了其高昂的獲客成本和漫長的銷售周期，據(jù)了解，包括頭部房企在內(nèi)，國內(nèi)很多文旅地產(chǎn)項目的傭金高達10%以上，這讓開發(fā)商的利潤和資金鏈難承其重。

一個顯性變化是，以高端酒店為核心，管理方在提升資產(chǎn)運營回報率的同時，如何讓商業(yè)品牌效應(yīng)不止于營銷層面，而是真正化身精準轉(zhuǎn)化的流量入口，通過空間場景渲染和沉浸體驗營造，帶動房產(chǎn)銷售，這一訴求在文旅地產(chǎn)領(lǐng)域的權(quán)重在不斷提升。

細數(shù)那些在文旅項目接連落地的國際品牌，盡管為房企重金引進，但除“花瓶”擺設(shè)外，多“難堪大用”。究其核心，按照季琦的判斷，“中高端酒店的打法，不再是在傳統(tǒng)星級或國際酒店既有的模式和語境下做簡單的加減法，而是聚焦新一代消費者的消費趨勢和價值觀，對產(chǎn)品進行重構(gòu)。”

再一點，伴隨存量時代的到來，房企由增量開發(fā)轉(zhuǎn)向存量資管是大勢所趨。但在個過程中，如何通過團隊體系的摸索進階，逐步平穩(wěn)地穿越周期，極為考驗房企的節(jié)奏把控和戰(zhàn)略平衡。這其中，由強悍資管運營能力沉淀的信用資產(chǎn)，是打通資產(chǎn)證劵化路徑的關(guān)鍵。

事實上，在2017年前，融創(chuàng)幾乎沒有任何持有型資產(chǎn)。然而，在完成對萬達資產(chǎn)包以及環(huán)球會展資產(chǎn)包的收購后，如今融創(chuàng)不僅斬獲充裕的土儲，旗下持有的物業(yè)品類更是極盡紛繁。

歷經(jīng)持續(xù)的運營摸索，融創(chuàng)已經(jīng)開始享受到大資管時代帶來的蓬勃紅利。以此為基礎(chǔ)，融創(chuàng)選擇與華住合作，顯然傾注了其對高端酒店領(lǐng)域的期望。

為什么是華住?

回看華住掌舵者季琦，被譽為創(chuàng)業(yè)教父的他，自如家出走后創(chuàng)辦漢庭，成立伊始便著手搭建會員體系，適時切入中端市場、接連拿下橘子酒店集團、花間堂，并購德意志酒店集團開啟國際化征程……

自2010年赴美上市，到今日6700余家、65萬間客房，華住這個龐大的酒店業(yè)航母艦隊早已成型。盡管規(guī)模如此，其品牌矩陣和規(guī)模擴張之路卻還在繼續(xù)，在季琦看來，“華住的未來是千城萬店，是星?大海”。歷經(jīng)多年開疆擴土，當從經(jīng)濟型到中檔的基座已經(jīng)足夠穩(wěn)固后，華住由此踏上了高端酒店的進擊之路。

梳理可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)進軍高端酒店的本土玩家其實很多。但從現(xiàn)實看，各方始終難以打開局面。作為文旅資產(chǎn)大王的融創(chuàng)，對其原因再清楚不過，根基不穩(wěn)是核心。之所以選擇華住，源于其從品牌、技術(shù)到流量三位一體的超級壁壘。

談到品牌，從最初的經(jīng)濟型品牌漢庭起家，如今華住旗下?lián)碛邪h、花間堂、水晶、漫心、美侖、美居、全季、桔?、星程、CitiGO歡閣、漢庭、?友、你好、怡萊、宜必思，另有合作品牌諾富特、美爵、城家公寓和馨樂庭公寓。此外，還有DH旗下五?大品牌，未來還將有新品牌出現(xiàn)在合資公司旗下，如宋品、永樂半山等?端奢華酒店品牌。

或許有業(yè)者會認為，在網(wǎng)紅時代，酒店玩家大擺品牌矩陣早已稀松平常。問題的關(guān)鍵在于，品牌定位是否精準?品牌內(nèi)核是否清晰?品牌建設(shè)如何沉淀?品牌價值如何衡量?品牌并購又將如何協(xié)同?對于此，下面兩項數(shù)據(jù)對比，給出了極具說服力的答案。

在全球酒店業(yè)權(quán)威媒體美國《HOTELS》公布的 2019年“全球酒店325”排行榜上，華住位列第九，是難得一見的中國酒店集團;而盡管規(guī)模僅為萬豪的2/5和希爾頓的1/2，但以總市值排行，華住已是名列全球第三的酒店集團，僅次于萬豪和希爾頓。

至于技術(shù)，在酒店行業(yè)，數(shù)字化建設(shè)是長期難題。玩家的共性難點在于，酒店屬于重服務(wù)行業(yè)，涉及到數(shù)字化建設(shè)需線上、線下聯(lián)動，需要對運營管理全流程的深入理解，對市場前沿趨勢的精準洞察、對人才體系的長期培養(yǎng)……這種“水面之下”的龐大系統(tǒng)工程建設(shè)，少有企業(yè)能夠堅持。

在觀察者看來，不同于當前泛高檔酒店普遍缺失的效率優(yōu)勢、供應(yīng)鏈優(yōu)勢和數(shù)字化運營優(yōu)勢，華住持續(xù)的技術(shù)投入，使其形成了包括多元直銷體系、龐大的會員體系、先進?店管理理體系等在內(nèi)的強?中臺能力。最終，華住通過高效的技術(shù)體系，實現(xiàn)GOP在原基礎(chǔ)或?業(yè)平均值上8%-10%的增長。

涉及到最為關(guān)鍵的流量，縱觀當前各大酒店集團，包括部分國際巨頭在內(nèi)，其在流量問題上始終受渠道端的鉗制，不漲傭就下架的事件時有發(fā)生。本質(zhì)上，這要歸因于酒店羸弱的會員體系建設(shè)。

華住在成立之初就意識到，會員體系將成為企業(yè)的核心競爭力。為此，其很早就請麥肯錫團隊幫其建立一系列模型，仔細研究會員從獲客、轉(zhuǎn)化、跟進到喚醒的大生命周期，到住前、住中、住后的小生命周期，再到住客離開之后的MGM，華住將所有應(yīng)用場景跟會員轉(zhuǎn)化周期匹配，最大限度提轉(zhuǎn)化率。

得益于持續(xù)投入，華住會員體系贏得了“長期主義”的勝利，其會員量在2006年只有1.8萬人，到2017年會員正式破億，截至目前，其會員總數(shù)已達1.7億人。反映在直銷率，華住集團的直銷比例高達86%;而落到最終的凈利率上，2019年，華住凈利率 15.8%。

圍繞上述三點，華住沉淀出堅實的底氣，以華住旗下漢庭最新3.5版本的模型來看，這套由品牌、技術(shù)與會員構(gòu)成的產(chǎn)品設(shè)計模型，使得漢庭和全季的GOP率分別為63%和74%。

這套體系是否可以在高端酒店領(lǐng)域復(fù)刻?

華住是信心滿滿的。

在其看來，當流程足夠標準化，其結(jié)果往往是可以預(yù)知的。因此， 行業(yè)巨頭華住又一次毫不猶豫地選擇與巨頭聯(lián)手。因為一旦產(chǎn)品/投資模型優(yōu)化至得以跑通，市場又?夠大，如何快速吃下市場，除了“買買買”外，與巨頭聯(lián)手將是華住快速擴張的最優(yōu)解。

總的來講，融創(chuàng)文旅從向酒管公司繳納運營管理費，跨到擁有了一家包含多品牌的合資酒店管理公司。通過首批存量酒店物業(yè)作為基礎(chǔ)，助力該輕資產(chǎn)合資平臺奠定發(fā)展基礎(chǔ)，再通過后期物業(yè)的持續(xù)注入，為公司業(yè)務(wù)增長提供保障。

而自收購德意志酒店集團后，華住正處于積極滲透和擴大高檔酒店運營規(guī)模和市場認知度的階段，此番與融創(chuàng)的合作大大加速了這一進程，這不僅是一個“快進鍵”，更像是一把快速通關(guān)高端市場領(lǐng)域的鑰匙。