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在北京冬奧會最后一枚金牌決出后，安踏官方發(fā)了一條這樣的微博。作為此屆冬奧會的服裝合作伙伴，安踏在贊助商的賽場上出盡了風(fēng)頭。

圖片來源：安踏官微

2022北京冬奧會中，安踏不僅為15個大賽項中的12支中國國家隊打造比賽準(zhǔn)備，安踏旗下斐樂、迪桑特、薩洛蒙等多個品牌也為瑞典、美國、德國、荷蘭、日本等多個國家的運動員提供支持。

安踏贊助的代表隊共取得37金26銀20銅的成績；形成鮮明對比的是，耐克和阿迪達(dá)斯兩家國際品牌贊助的代表隊加起來也只有6金5銀3銅。

押寶谷愛凌、武大靖等體育明星，更是讓安踏在冬奧期間曝光不斷上升。除了贊助賽場上的運動員，冬奧會工作人員工作服、開閉幕式演出服、運動員領(lǐng)獎服安踏也沒有放棄。

圖片來源：安踏官微

云鋒有魚發(fā)現(xiàn),除了在冬奧賽場上收割流量，在資本市場，安踏亦是寵兒。作為中國體育產(chǎn)業(yè)老大，安踏的股價從不足10元最高上漲至190多元；目前，總市值已超過了2500億人民幣。我們可以和同屬消費行業(yè)的“吃”“穿”對比一下——A股服裝行業(yè)第一股雅戈爾市值剛剛超過300億人民幣；食品行業(yè)老大雙匯發(fā)展的營收是安踏的兩倍，但是1000億的市值還不到安踏的一半。

資本市場的認(rèn)可來自于業(yè)務(wù)的成長和擴張。

云鋒有魚整理了歷年來的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn),安踏在2017年到2020年的營業(yè)收入分別為166.92億、241.00億、339.28億、355.12億，數(shù)據(jù)保持了穩(wěn)定的增長。即使在疫情的干擾下，股東應(yīng)占溢利、經(jīng)營活動現(xiàn)金凈額兩項指標(biāo)也并未出現(xiàn)顯著下降；尤其是企業(yè)的銷售毛利率竟然還保持了穩(wěn)定的增長，說明了其在高端產(chǎn)品上的突破。面對如此光鮮的數(shù)據(jù)，我們可以說安踏是一個值得投資的公司嗎？

2022的安踏有多風(fēng)光 2008的李寧就有多瀟灑

說到安踏，就不能不提李寧公司。2008年北京奧運會開幕，李寧公司雖然沒有從阿迪達(dá)斯手中搶到奧運會主贊助商的席位，但是卻用另一種方式成為了北京奧運會開幕式上最耀眼的明星——點燃奧運會主火炬。李寧公司亦贊助了體操、跳水、射擊和乒乓球等中國的優(yōu)勢項目；和今天的安踏一樣，李寧也因運動員的優(yōu)秀表現(xiàn)，反復(fù)出現(xiàn)在奧運賽場上領(lǐng)獎臺上。

受益于體育運動在國內(nèi)的普及，從2004年到2008年李寧公司的業(yè)務(wù)飛速擴張——營業(yè)收入、股東應(yīng)占溢利、經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額保持著37%、56%和51%的年復(fù)合增長率，毛利率也穩(wěn)定在47個點上下。彼時的安踏，上市剛剛滿一年，營收只有李寧的七成，毛利率也比李寧低8個點。身為“中國體育產(chǎn)業(yè)一哥”李寧公司雄心勃勃，準(zhǔn)備借著奧運會的東風(fēng)大展拳腳。只是誰也沒想到，一場危機即將到來。

后奧運時代：李寧庫存危機

后奧運時代，李寧期望借奧運會的影響力開拓高端市場，躋身高端品牌。2010年6月30日，李寧公司更換了沿用多年的LN舊標(biāo)，啟用了“李寧交叉動作”的新logo；同樣是在這一年，在4月到7月期間，李寧公司三次對鞋類和服裝類產(chǎn)品提價。這波操作的直接結(jié)果就是原標(biāo)志的產(chǎn)品滯銷，企業(yè)庫存迅速提高。李寧公司并沒有按照想象的那樣躋身高端品牌，提價反而將大眾消費者拒之門外。

與此同時，云鋒有魚發(fā)現(xiàn)李寧公司對渠道政策也進(jìn)行了大刀闊斧的改革——為了提高效率，李寧公司砍掉了大量的小微經(jīng)銷商。這些經(jīng)銷商的庫存回流到李寧公司手中，庫存壓力進(jìn)一步加大。庫存壓力變大、渠道集中導(dǎo)致議價能力下降的直接結(jié)果就是賒銷增加，應(yīng)收賬款激增。與李寧公司形成鮮明對比的是阿迪達(dá)斯、耐克發(fā)力三四線市場，安踏、361等國內(nèi)品牌亦針對李寧渠道“挖墻腳”。

2012年3月29日，李寧公司公布2011年財報，凈利潤較前一年下降超六成；2012年結(jié)束的時候，李寧公司直接由盈轉(zhuǎn)虧，全年虧損近20億元。此時，李寧的股價距離北京奧運會開幕的時候已經(jīng)跌去75%。

李寧回歸 安踏崛起

2015年，已過知命之年的李寧重回公司董事會，擔(dān)任總裁兼CEO。李寧回歸的第一件事就是重新啟用了“一切皆有可能”的slogan。此后，李寧公司調(diào)整了過去的多品牌戰(zhàn)略，逐漸剝離了lotto、紅雙喜等品牌，聚焦于核心品牌，通過簽約NBA球星、贊助CBA聯(lián)賽回歸專業(yè)運動市場。隨后借著“國潮”運動，切入運動時尚領(lǐng)域，通過塑造“中國李寧”品牌終于達(dá)成了多年的高端之夢。

區(qū)別于李寧的單品牌策略，安踏則是通過“買買買”躋身高端市場。2009年，安踏收購斐樂FILA在中國區(qū)的商標(biāo)使用權(quán)，開啟第二增長曲線；目前，F(xiàn)ILA斐樂品牌收入貢獻(xiàn)占安踏體育收入一半左右。2012年，安踏營收超越深陷庫存危機的李寧，成為國內(nèi)“體育產(chǎn)業(yè)一哥”。2019年，安踏上演蛇吞象，以352億人民幣的價格收購Amer Sports，一次性將ARC'TERYX始祖鳥、SALOMON薩洛蒙、Wilson威爾勝、Suunto頌拓等國際頂級運動品牌納入囊中。

安踏能否復(fù)制FILA的成功

頻繁的并購帶來的收益尚未體現(xiàn)在安踏財報之中；安踏在斐樂FILA上的成功也是等待5年后的結(jié)果；目前，其他并購品牌對收入的貢獻(xiàn)還非常低。2020年，安踏品牌和FILA品牌貢獻(xiàn)了94%的營收，其他品牌僅占6%（Amer Sports暫未并入財報）?？焖偻瓿蓪Σ①徠放频呐嘤?、完善國內(nèi)渠道布局是安踏能否開啟新的增長曲線的關(guān)鍵。

對于擁有眾多品牌的安踏來說，如何區(qū)分子品牌的邊界、如何分配內(nèi)部營銷資源、如何布局渠道資源，是其不能逃避的挑戰(zhàn)。事實上，在營運能力和運營效率上，李寧已經(jīng)有超越安踏的趨勢。

有魚小結(jié)

   冬奧會上，安踏驚艷全場，始祖鳥、迪桑特、薩洛蒙等品牌借著運動員的精彩表現(xiàn)進(jìn)入大眾視野，也讓更多的人開始了解安踏在專業(yè)運動市場的布局。激進(jìn)的收購策略是安踏在國際市場追趕耐克、阿迪達(dá)斯的發(fā)展需要，但背后存在的風(fēng)險也不容忽視。安踏能否借冬奧會東風(fēng)開啟第三次增長，還是重蹈李寧公司在08奧運會后的覆轍，讓我們一起拭目以待。

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