【資料圖】
文 | 赫晉一 陳子儒 高趙宇
編輯 | 付曉玲 曹賓玲
數(shù)據(jù)支持 | 洞見數(shù)據(jù)研究院
放棄尊嚴、降價“渡劫”的安踏李寧們，又硬氣了起來。
有消費者反映，李寧把6折券、生日券取消了；前兩年一百多買的安踏運動鞋，改個款搖身一變，賣到了300多。
特步、安踏最新的交流紀要都提到了“對后面幾個季度越來越有信心”，開始降低折扣力度。
然而不久前的2022年報明明顯示，各家賣不出去的貨依然堆積如山，是什么給了它們漲價的勇氣呢？答案寫在庫存效率指標里。
可以看到，相比2010年的庫存危機，本輪周期中出現(xiàn)了三大變化：
·庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)的增幅，明顯降低。
·走出危機的速度，明顯加快。以安踏為例，上一輪庫銷比從5:1降低至4:1耗費近5年，這次僅用1個季度就大幅優(yōu)化。
·沒有出現(xiàn)營收增速集體“撲街”的情況，大部分公司仍保持正增長。
也就是說，運服行業(yè)本輪的庫存問題恢復速度更快，產(chǎn)品從滯銷快速變?yōu)橄鄬o俏。
而之所以會如此，在于渠道改革、產(chǎn)品建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等優(yōu)化庫存效率的模式，正在上演。
換言之，運服行業(yè)的庫存危機，其實是一場場“周轉(zhuǎn)革命”。其中庫存效率（此處以存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)變動幅度）與資本市場認可程度（股價漲幅）高度相關(guān)。
在任何情況下都能保持平穩(wěn)高周轉(zhuǎn)的企業(yè)，更具備跑贏大盤的可能。
但就像槍炮用久了會有磨損，模式延續(xù)久了也可能免疫，當下運服行業(yè)的“周轉(zhuǎn)革命”又進入新階段。
這也是安踏李寧們，能快速“恢復健康價格”的底氣所在。
渠道改革進入高分位，效率提升邊際遞減
“卸磨殺驢?！?/p>
“沒有永恒的朋友，只有永恒的利益。”
2020年8月，安踏的一條公告將跟隨丁世忠一起打江山的經(jīng)銷商，推到了集體“畢業(yè)”的邊緣，也讓自己站上了風口浪尖。
這條公告的內(nèi)容是，安踏主品牌將砍掉經(jīng)銷商模式，向直營零售轉(zhuǎn)型，到2025年，直營模式占比將達到70%。
顯然，其是想抄上一輪庫存周期的作業(yè)——DTC改革，降低庫存風險。且為此不惜自斷臂膀，比如安踏總裁鄭捷說道，“走出這一步其實是蠻艱難的，但是我們覺得必須要走出這一步?！?/p>
這樣的選擇，當然沒有問題?？梢钥吹剑涞谝浑A段選定11家分銷商，旗下將近3600家門店，在之后的6-9個月里，進行了工作交接。這刺激其營收和利潤，2021年出現(xiàn)了大幅的提升。
然而一年后（2022年），其收入增速即從38.9%降至8.8%，利潤也拐頭向下。
事實上，這種情況在上一輪庫存周期中也曾上演過。
以李寧為例，2012-2015年伴隨著渠道改革的推進，庫存效率等相關(guān)指標，改善幅度很大。但2016年起，相關(guān)指標的優(yōu)化程度逐漸放緩。
同時，其帶來的財務(wù)刺激效果，也在逐漸減弱。
也就是說，DTC的效果是邊際遞減的。而這正是所有改革的共性規(guī)律——帶來的效果并非線性增長，而是會有衰減過程。
換言之，渠道改革已成為行業(yè)常態(tài)，繼續(xù)下去對庫存效率改善有限。這倒逼運服企業(yè)，不得不尋找新的解題思路。
可以看到上一輪庫存危機后期，運服品牌對線上線下互通熱情高漲。
比如，安踏高管表示，“公司對線上線下的業(yè)務(wù)進行全面的整合性管理，即實現(xiàn)實時與公司整體一盤貨進行完整打通?！?/p>
類似的，李寧在創(chuàng)始人回歸后，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)：提出要將電商渠道占比提升至25%—30%；同時，投入全年營收的0.5%對IT系統(tǒng)進行數(shù)字化改造。
從效果來看，各家都有所收獲。
供應(yīng)鏈上云的特步，效率提升了20%-30%，疫情期間，僅用兩周就在線上開出了超3000家云店，將線下門店作為了快速發(fā)貨的前置倉。
而據(jù)公開信息，數(shù)字化轉(zhuǎn)型前后，李寧的庫存周轉(zhuǎn)率從1.5次提升到2.3次，同時電商渠道高速增長，拉動整體流水增長。
由此來看，作為接力DTC的提效舉措，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也已進入高分位——幾乎覆蓋了所有零售門店和電商渠道，后續(xù)也難以避免邊際遞減的趨勢。
當然，鑒于數(shù)字化轉(zhuǎn)型以及渠道改革的情況，行業(yè)這一輪的庫存表現(xiàn)有了高基調(diào)。
可以看到這一輪相比上一輪，在收入顯著增長的情況下——與2012年相比，2022年安踏收入增長605%，李寧增長235%，存貨減值準備卻明顯下降。說明各家的抗風險能力增強了。
但就庫存危機的修復而言，僅僅如此是不夠的，畢竟更本質(zhì)的矛盾是把產(chǎn)品賣出去，利潤、現(xiàn)金流重新輪動起來。
長久地賣出去，更能穿越周期
過去一年，阿迪、耐克在大中華區(qū)醉心于同一個動作——嘗試靠近Z世代消費者。
2022年3月，阿迪達斯高管表示，日后中國市場30%的產(chǎn)品將由中國設(shè)計師來設(shè)計；10月，耐克官宣與中國電競運動員UZI（簡自豪）簽約。
這當然有對大中華區(qū)表現(xiàn)不佳的反思，但更讓他們垂涎的或許是，中國競爭者曾籍由風潮，徹底甩開庫存危機的態(tài)勢。
眾所周知，安踏憑借高時尚度運動品牌FILA，水漲船高；李寧站上國潮風口，跑出了第二增長曲線中國李寧。
而在銷售流水高速增長拉動下，庫存效率問題“迎刃而解”。
安踏2017年報電話會提到：FILA增加的庫存遠低于增加的銷售收入，2017年10月-2018年2月，存貨處于歷史最好水平，庫銷比低于4。
李寧來說，“中國李寧”產(chǎn)品線更新頻率達到每兩周上新，但其整體存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)逐年下降，陳貨積壓逐年減少。
可見，阿迪、耐克也大有想借此破局的考量。但遺憾的是，之前的文章多次論述過，國潮風口已過。
事實上，就在阿迪、耐克試圖向時尚靠攏時，打開運動服飾銷量排行會發(fā)現(xiàn)，其基礎(chǔ)款“黑白灰”才是賣得最穩(wěn)定的。
可以看到，消費者一邊吐槽，“耐克衣服鞋子基礎(chǔ)款很多黑白灰，一不小心就穿成了晨練大爺”；一邊，全網(wǎng)求購幾年前的經(jīng)典款。
這在企業(yè)的出貨情況上也有反饋，阿迪2022Q3電話會議提到：我們正在檢查庫存里哪些是經(jīng)典產(chǎn)品，好消息是，絕大多數(shù)的產(chǎn)品都可以在2023年再次進行銷售。
由此來看，押中時尚品類賣得快，固然高效。但時尚本身周期性很強，今年能產(chǎn)爆款，明年可能就熄火了。如果沒有及時賣出，存貨占比逐漸上升，收入和利潤也會遭殃。
相比之下，能長久地賣出去，更能穿越周期。
以優(yōu)衣庫搖粒絨系列為例，對比第一件搖粒絨產(chǎn)品的款式，可以發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的差別并不大，然而其卻熱賣了28年。
好賣的原因，當然和“基本款相比時尚品類，更易搭配”有關(guān)，但更重要的是產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新的支撐。
《FILA突然失速》一文中論述過，優(yōu)衣庫不斷通過“聯(lián)名”創(chuàng)新設(shè)計，加入新的元素和品牌，來維持搖粒絨產(chǎn)品的新鮮度。
同時，還每年對搖粒絨產(chǎn)品進行革新，比如將它和拳頭技術(shù)HEATTECH 結(jié)合，提升保暖性能、升級防靜電等。如此不斷創(chuàng)新，產(chǎn)品持續(xù)穿越周期，銷量一路向上。
也就是說，產(chǎn)品要有持久生命力，最終還是要回歸技術(shù)。這在運服行業(yè)中，也有體現(xiàn)。
上述提到的，耐克目前賣得好的基礎(chǔ)款AJ、DUNK、Air Force等，都有技術(shù)加持。
而數(shù)據(jù)顯示，2022年李寧在鞋類產(chǎn)品方面收入，首次超過服裝類。特步2022收入同比增長29.1%，年報提到業(yè)績亮眼的原因在于：2022年專業(yè)運動分部的收入錄得強勁且同比增長99.0%，占集團收入的3.1%。
基于此可以看到，近兩年各家都進一步強化專業(yè)功能化屬性。
這樣一來，當行業(yè)實現(xiàn)功能性產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，長生命周期的產(chǎn)品占比提升，庫存滯銷的可能性降低。
總的來說，要通過產(chǎn)品維度減少庫存壓力，不僅要賣得快，還要賣得久，其中技術(shù)和產(chǎn)品創(chuàng)新是持續(xù)穿越周期的鑰匙。
大興“物流基建”，逃脫低效率擴張魔咒
“自己作死自己。”這是一位觀察人士，對2022年國慶黃金周期間，李寧突然在全國新開超百家門店行為的評價。
但事實上，不僅是李寧，近兩年國內(nèi)運服品牌幾乎集體恢復了門店增長。
庫存高企的背景下，如此大搞擴張，運服品牌們難道不擔心庫存效率進一步下降嗎？畢竟新店都要經(jīng)歷一段青黃不接的培養(yǎng)期，短期內(nèi)門店銷量難達平均水平。
當然也有人逃脫這個魔咒，比如ZARA持續(xù)在擴店，但周轉(zhuǎn)率卻不斷提高。
究其本質(zhì)可以發(fā)現(xiàn)，擴張期間的ZARA可謂“步步為營”。
2001年Inditex集團耗資1億歐元，專門為ZARA修建了一座超大型物流中心，使得分揀效率提升到每小時處理8-10萬件服裝。
“基礎(chǔ)設(shè)施的完善為公司海外加速擴張奠定了基礎(chǔ)?！庇腥倘绱朔治?。而ZARA確實在此之后，將歐洲納入征服的版圖。
這是ZARA一以貫之的路線，如下圖，無論是前期本土擴張，還是后期涉足亞太，背后都有物流建設(shè)的力量在推動。
也就是說，ZARA能消化擴張的負面影響，持續(xù)提升運營效率，關(guān)鍵在于物流設(shè)施的提升。
當下國內(nèi)運服企業(yè)看起來也是類似打算：廠房、物業(yè)等在上次周期的重創(chuàng)后，首次出現(xiàn)明顯增長。同時，資本支出的增加，意味著廠房、物業(yè)等基礎(chǔ)設(shè)施后續(xù)還會持續(xù)增加。
比如，安踏在2022年報中提到：加強供應(yīng)鏈數(shù)字化和工廠的自動化，提升研發(fā)和物流效率。而其實，早在2018年，安踏、特步就開始布局物流建設(shè)。
更早切入的李寧，在效果上已經(jīng)有所反饋。
比如，隨著華北、華中、華南物流倉逐步上線零揀自動化方案，2022年年內(nèi)零揀綜合效率提升80%以上，存儲效率提升達100%。
而供應(yīng)鏈體系一旦建成完善，效應(yīng)遠不止于此。
可以看到，ZARA所屬的西班牙印帝Inditex集團，在高德納公布的全球供應(yīng)鏈25強中位列服飾類第一名。
這也助力其運營效率，遠遠甩開另外三家“快時尚”品牌，做到了以“快”取勝。
而零售巨頭沃爾瑪，也是靠供應(yīng)鏈逆襲對手Kmart——1970年沃爾瑪剛剛成立，Kmart收入已達8億美元，成為全球典范。
1970年代中期，追求穩(wěn)定發(fā)展的Kmart對變革保持審慎態(tài)度，沃爾瑪則堅信計算機等科技對于促進增長、降低結(jié)構(gòu)成本的必要性。
通過斥巨資建設(shè)計算機和衛(wèi)星通信系統(tǒng)，同時自營物流，沃爾瑪組建了全美最大的車隊—2000輛長途貨車和11000輛拖車，物流效率遠超行業(yè)水平。
總的來說，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)是提高服裝行業(yè)庫存效率的長效方式，但效果釋放需要時間。當下運服品牌都已經(jīng)摩拳擦掌投入“基建”，變局正在這新一輪的競爭中醞釀。
長久以來，運服行業(yè)不斷在進行“周轉(zhuǎn)革命”。
上一輪庫存危機中，DTC渠道改革成為行業(yè)良藥，當邊際效益遞減，企業(yè)不得不尋找新的庫存效率提高工具，數(shù)字化轉(zhuǎn)型被推上臺面。
而國潮風口的機遇證明，企業(yè)還可以通過產(chǎn)品建設(shè)來提升效率，但潮流會交替，長青的產(chǎn)品更有利于穿越周期。
長期而言，物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，在運服行業(yè)的重要性也日益凸顯，成為企業(yè)爭奪的高地。
綜合作用下，在這一輪的庫存危機中，行業(yè)的抗風險能力大幅提升。
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